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讓阿里做大做強的管理秘籍

發布日期:2021-09-14    來源:聚賢網 管理思維講座 庖丁姐  瀏覽次數:400
核心提示:讓阿里做大做強的管理秘籍,值得學習

提起企業的核心競爭力,有的公司是執行力,有的公司是技術,也有的公司是商業模式。

而與很多公司都不同的是,阿里最大的核心競爭力是價值觀、使命和愿景。

在阿里,每一位管理者,都要學習“管理之道”。

談到管理,馬云說:“十個人的公司只需要人治,靠著兄弟情誼就能帶好;百人以上的公司必須要管理,講法制;公司到了一萬人,必須講企業文化和價值觀,否則公司隨時會崩潰”。

在阿里做管理者很難,挑戰很大,要求很高,但是成長也很快。要成為一個優秀的管理者,必須守住八條“管理之道”。

01

知人善用

管理者一是要了解員工,做到“知人”。

有的管理者認為只要給員工安排工作就好,至于員工心里有什么想法,有什么性格特點,有什么興趣,家里是否一起安好,根本沒必要知道,也不想了解。這樣的管理思維是錯誤的。

管理就是跟人相處,帶領一群人共同完成工作目標。如果你對這群兄弟姐妹不感興趣,談何管理?

在了解員工的過程中,需要注意的是,人的性格和能力有顯性和隱性之分,不會完全展現出來,所以管理者要善于觀察,對人才進行綜合評估。

比如,有的員工在工作中表現出來的性格是由配合環境或刻意包裝的結果。跟日常生活是完全兩樣的,這時,管理者要通過旁敲側擊和多方的審慎觀察,了解員工最真實、最自然的狀態,把他放在最適合的工作崗位上。這就是“知人”。

二是用人之長,英國管理學家德尼摩說:“凡事都應有一個可安置的所在,一切都應在它該在的地方”。這一定律適用于管理。

管理者在帶團隊的過程中,要用人之長,按照員工的長處安排一個適合的崗位。

阿里有一次做團隊交接,被交接人要求只需告訴他們員工的優勢即可,不用說劣勢。因為說了劣勢之后,會導致他們戴著有色眼鏡看人。

所以,作為管理者,尤其是基層管理者,要發揮員工的優勢。

02

青出于藍

在阿里做管理者,最重要的兩件事是:拿結果和培養人。首先要不斷地定目標、盯過程、拿結果,其次是全力以赴、想方設法培養人。

在從員工到管理者的轉型過程中,很容易出現的問題是管理者不會培養人,有的管理者不僅不會培養人,而且有時還會阻礙員工的成長。

如果不會培養人,就會導致員工沒有解決問題的思路和方法,凡事總是請領導幫忙,比如,當員工找到一個客戶,他的第一想法不是想自己怎么把客戶簽下來,而是先給領導打電話問“領導,明天有時間嗎?我找到了一個客戶,你跟我去拜訪吧,有你在一定能簽下他。”

管理者就答應了,結果發現,該客戶根本就不是公司的目標客戶,更是簽不下來。

究其原因是,管理者剛上任時,急于得到認可,過于看重結果。當員工遇到工作上的困難時,恨不得自己親自解決問題,幫助員工獲得工作成果,殊不知,這樣就剝奪了員工犯錯和成長的機會。

馬云說:“網絡公司一定會犯錯誤,而且必須犯錯誤,網絡公司最怕停在原地不動,最大的錯誤就是不犯錯誤。關鍵在于總結,反思各種各樣的錯誤,為明天跑得更好,錯誤還得犯,關鍵是不要犯同樣的錯誤。”

作為管理者,要允許自己和員工犯錯。每個人都會犯錯,人是在不斷犯錯的過程中進步的。

作為管理者,如果不允許員工犯錯,這就是最大的問題。有人說:這個世界上最浪費時間的事,就是跟年輕人講道理,因為只有讓他們做事情,通過做事情犯錯才能真正地成長起來。

前提是:不能讓員工犯下超出管理者承擔的范圍的錯誤,只能讓員工犯下管理者能夠駕馭和把控的錯。如果某個錯誤管理者彌補不了,那么犯錯的員工就可能被開除。

傳統的觀點是:“教會徒弟,餓死師傅”,這就倒是很多思想保守的管理者不想培養員工。其實,作為管理者,只有在不斷培育新人的過程中,自己才會獲得進步和成就感。

03

執行有果

在企業工作,就是要拿結果說話,一切不以結果為導向的管理都是耍流氓。阿里有一句接地氣的“名言”:沒有過程的結果是垃圾,沒有結果的過程是放屁。

例如當天的工作無法完成,就應該加班,但是,如果員工加班到晚上11點,卻拿不出結果,這樣沒有任何用處。只有用結果說話時,就沒有苦勞,只有功勞了。

任正非對結果說得更加一針見血,一次,一個華為副總裁跟任正非說:“有的人雖然沒有功勞,卻有苦勞”。

任正非當場訓斥:“以后別說這種話,沒有功勞哪來苦勞,沒跟他收資源損失費就不錯了。”

在一個成熟的公司里,不會存在“不看功勞看苦勞”的情況,一切以結果為導向。

所以,作為管理者,要以身作則,自己要用結果說話,也要用結果約束和管理員工。

04

身先士卒

管理者一定要做到身先士卒,在工作的過程中,率先垂范、以身作則。比如說,想要員工不遲到,管理者首先要按時上班,馬云對自己要求很嚴格,上班從來不遲到。

經常在不同的場合說:公司付我工資是讓我好好為公司賺錢的。只有自己做到不遲到,才有資格批評遲到的員工。

阿里的五條管理之道,20字管理方針,馬云:做不到,走人

一次,元旦假期結束的第一天,阿里有員工上班遲到,馬云非常憤怒。所以,管理者比員工有著更大的責任,需要給員工做示范,帶好頭。

05

正大光明

阿里一直推崇:在團隊里有的東西即使是錯的,也要讓它長在陽光下,也要足夠透明。

這就是正大光明,而不是做錯事想辦法掩蓋事實。

阿里的很多失誤和錯誤都是公開的,被社會大眾熟知的,比如衛哲引咎辭職事件,蔣凡事件等等。

那么,作為管理者,你做到正大光明了嗎?

06

目標清晰

首先是“目標清晰”。

這似乎是老生常談,但其實很多人設定的目標都是假的,根本就不清晰。

目標清晰有兩層含義,一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設定的績效目標要非常清晰。

什么叫清晰?能量化才叫清晰。

阿里技術保障部的關鍵指標,定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候,講到他當年定的這個指標,就是找到這個最核心的要素:當訂單或交易量下降10%時,影響的分鐘數,

然后通過這個指標,去撬動所有人、所有部門做事情,包括其他部門的人。

所有的工作一定有最關鍵的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么說明不夠關鍵,沒抓住要害,要么說明沒想清楚。

同樣的,我相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的,很多人的目標都是定性而非定量。

比如目標是“做了什么事情”,沒有一個定量的考核標準,這種都存在問題,要么有很大水分想蒙混過關,要么就是忙錯方向到最后不解決問題。

對員工傷害最大的是,到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰:員工是否知道當他做了什么之后,“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升?

如果回答不出來,就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。

目標都沒設定清晰,團隊有力量都不一定使對了方向,所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

07

職責明確

再說說“職責明確”。

職責明確指的是責任要明確到人,要有“問責制”。

有一次我和阿里云負責產品的東暉一起開會,東暉在談到一個問題的時候,很犀利的講了一句“如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25(不及格),你可能就知道要去找誰了”。

任何一件事情,都應該有人對此負責,不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的,不能是問責兩個人,只能是一個人。

一旦有兩個人對此負責,到最后就會搞不清楚到底誰負責,就會存在灰色地帶。

這里不是說每個KPI只能有一個人背,在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的,特別是在目標分解之后。

這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責,如果要殺頭,第一個殺他。

我認為組織架構如何設立是非常有講究的,這不是過家家一般我和你關系好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的,就是為了建立“問責制”。

如果對一件事情很重視,就應該在組織架構里體現出來,設立單獨的部門和清晰的匯報關系,這才叫真正的重視。

職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人,如果找不到,說明職責不夠明確。

08

賞罰分明

當明確了職責后,隨之而來的就是“賞罰分明”,該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的,對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的,從來沒開過人的談不上合格的管理者。

在這一點上,我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為,就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。

護短的后果就是是非不分,會讓員工看到公司的體制是不公平的,是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人,該殺的時候也決不手軟。反過來,哪怕是平時再不喜歡的人,只要真的做出了成績,就一定要重賞。

能做到這點的體制一定是透明的,一定是基于“目標清晰”和“職責明確”來的,誰做的好,誰做的不好,一眼就清楚。

有一次我給了一位很優秀也很努力的員工3.25,事后我跟他說:“此前你的工作確實很努力也做了很多事情,但是從結果來看并沒有取得理想的效果,所以只能給你3.25。你現在剛開始帶團隊,你以后也必須以這樣的標準去評判你的下屬。”

在一個成熟的公司里,不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情,一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙,不應該講“誰是誰的人”,私交可以有親疏,工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心,而是為了把事情做成。



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