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德魯克:如何最大化利用企業資源?

發布日期:2021-09-22    來源:華章管理  瀏覽次數:371
核心提示:德魯克:如何最大化利用企業資源?

市場上的產品和服務數不勝數,各具特性和功用。這些產品和服務面向的市場和最終用途也成百上千,各不相同。

此外,顧客分類方法五花八門,向市場和顧客提供產品或服務的渠道更是林林總總。

為了最大化利用企業資源,企業需要謹慎地衡量每一項產品。

01 產品診斷表與“沉睡的灰姑娘”

彼得·德魯克總結,不管有多少產品、市場和分銷渠道,其實都可以將它們歸為屈指可數的11類,除了極個別的情況,它們足以涵蓋所有類別。

這種分類大致決定了應該如何對待一個產品、一個市場或者一個分銷渠道。

換句話說,根據這幾個類別,便能對企業及其所有的成果區域做一個初步的診斷。

1.今天的主要盈利產品

這類產品通常對凈收入有一定的貢獻,而且往往比重不小,其成本負擔比例應該不超過它們對收入貢獻的比例。

它們的貢獻系數雖然不是最高的,但也差強人意。

如果企業在設計、定價、促銷、銷售方式和服務方面進行大幅整改或變革,那么這類產品還會有一定增長的空間。

但即使加以改進,其增長也不可能延續太久,它們的貢獻已經見頂或者快見頂了。 

投給今天的主要盈利產品的關鍵資源總是綽綽有余。

其實,這類產品所占用的關鍵資源比例本該低于它目前對收入和利潤的貢獻比例,但它們似乎總是動用過多的資源。

2.明天的主要盈利產品

明天的主要盈利產品既是可見的現實,又是一種應許。

它已經有了一個有利可圖的大市場,而且已被廣泛接受。即便不再對這類產品大動干戈,它在未來也會有巨大的增長。

它們的凈收入貢獻額和貢獻系數通常很高,實際上一般都高于它們本該達到的水平。

由于這種產品表現得如此之好,人們會以為它們不再需要支持了。

這是最糟糕的一種做法——餓死機會來喂飽問題。殊不知只要現在給明天的主要盈利產品多一點支持和資源,它就能成為帶來最大回報的產品。

這樣就為競爭者騰出了市場,它們侵入后,既不播種也不耕耘,卻可以大肆收獲豐收果實。

3.能產生效益的副產品

這類產品的市場十分小眾且獨具特色。不過,它們應該發揮真正的效用,并在其市場中獨占鰲頭。

它們對凈收入的貢獻應該高于對銷量的貢獻,在成本負擔中的占比應該低很多,占用的資源也應該是非常有限的。現實中它們大多都會是大批量產品的副產品。

4.開發中的產品

這種產品要么正處在開發過程中,要么仍處在引介階段,它尚待證明自己。但其巨大的潛能已是有目共睹,眾望所歸。

無論是在管理、技術上,還是在銷售和服務上,開發中的產品都值得公司傾力投入。分配給他們的人力應略少一些,當然再少也必須比目前其營收可支撐的人數要多。

對于開發中的產品,真正要考慮的不是它們今天是什么或做什么,而是要保證它們不會變為所有產品類別中最糟糕的那一類——管理層自以為是地投入的產品。

5.淘汰品、

這些產品可能算不上是問題,也無須企業診斷或處理,它們會自生自滅。 而接下來討論的第二組產品類別則要棘手得多。

6.昔日的主要盈利產品

這類產品就像今天的主要盈利產品一樣,銷量往往很大,但已不再是利潤的主要貢獻者。

它們靠削價、大力度的廣告和銷售或者特殊服務,特別是針對小型和零散客戶的服務來保住市場。

換句話說,它們的總收入相對于銷量來說偏低,而為了保住它們在市場中的一席之地,需要處理的事務數量卻有增無減。

企業中的每個人都“眷戀”昔日的主要盈利產品,因為它是“造就這家公司的產品”。

但是昔日的主要盈利產品正在衰落,要不了多久它們就會被淘汰。

什么也阻止不了它們的衰落,試圖延緩它們的衰落只會得不償失。

7.有改進潛力的產品 

一個產品必須滿足許多苛刻的條件才符合這個類別的標準,并且它必須具備以下特征:

量大;

較大的增長機會;

明顯的領先優勢;       

極有可能取得非凡成果(如果改進成功)。

但它也有一個重大缺陷:

該缺陷可以清晰界定;

該缺陷比較容易糾正;

該缺陷使產品的利潤或增長潛力難以發揮出全部效益。

如果能把服務內置為產品的一部分,而不是作為“附加”部分和一項促銷誘因的話,那么這個產品就可以成為令人贊嘆的副產品,為公司帶來利潤。

8.多此一舉的專屬產品

最好將它稱作“不必要成為專屬產品的產品”。這里所說的“不必要”指的是有多個“專屬產品”,與其這樣,倒不如只用一個主打產品帶來足夠銷量以產生經濟成果。

多此一舉的專屬產品有一個普遍特征——對每一位顧客或每一個市場需求,都有五六種不同的產品可以滿足它們。

9.不劃算的特色產品

不劃算的特色產品是不能在市場上真正發揮經濟效用的,它的差異化沒有意義,因為顧客并不愿意為此付錢。

發現不劃算的特色產品其實不難。由于顧客不肯為它花錢,它的盈利表現就不佳。

而且由于它也不是顧客真正想要的東西,投訴和服務需求就會很多。

10. 管理層自以為是地投入的產品

這是應該成功卻未能成功的產品。

但是因為管理層對這個產品深以為榮并且傾盡全力,以至于他們不愿面對現實。

管理層確信產品明天就會成功,可是明天永遠不會到來。

而產品越是遲遲不能達到預期的成功,管理層就越是醉心于此不能自拔,投進去的關鍵資源也就越來越多。

管理層的自以為是通常還體現在下面這一類,也就是最后一類產品中。

11.灰姑娘產品

這些產品一旦遇到機會,就能脫穎而出。

但是,它們卻與靠自己的表現本應獲得的支持和關鍵資源無緣。

20世紀50年代初,晶體管的開發者都是些美國公司,它們在當時的電子管領域都是利潤可觀的大企業,尤其是那些為收音機和電視機提供替換配件的公司更是如此。

新出現的晶體管具有與電子管同樣的功能,但成本只是電子管的一個零頭,而且重量極輕,且不耗電,也不占空間。如此看來,它肯定會對電子管產生威脅。 

于是,我們便很容易理解為什么美國大公司的人覺得晶體管業務“還不到火候”,不能廣泛應用。

然而,當時的這一狀況對日本人來說毫無風險,他們認識到晶體管具有成本低、重量輕、能耗少、占用空間小的特點,這樣才可能生產出真正便攜式小收音機。

于是,日本人就拿走了美國的晶體管,并在此基礎上在美國市場做大了他們的收音機業務。

如果一個產品沒有援助卻表現得超出期待,那它可能就是灰姑娘。

此時如果多給它一些關鍵資源,特別是分配給它一些優質資源,那么它的盈利潛力就能顯現出來,至少它顯示出的潛力會令所有人刮目相看。

02 產品是否追加投入,從增量分析開始

不同產品的壽命是如此不同,不可能一言以蔽之。

有些產品的壽命只能持續幾個月或幾年。而有些產品,比如阿司匹林從出現一直到今天,雖然它所處的行業以瞬息萬變和創新率極高著稱,70年來它卻少有變化,而且幾乎沒有衰落和被厭棄的跡象。

然而,沒有哪個產品會長生不老。它們生命周期的形態總是相同的。

在嬰兒期,產品要求你投入大量資源,卻不會產生絲毫回報。這時的它實際上還稱不上“產品”,只是一個“培養品”。

當它進入青春期時,每增加一美元的投入,就會給你帶來若干美元的利潤。

當產品步入成熟期并成為今天的主要盈利產品時,追加投入獲得的增量收益則會大幅減少;在獲取增量的成本達到或超過可以獲得的額外收入時,產品就變成了昔日的主要盈利產品。

然而,管理層自以為是地投入的產品卻直接從青春早期跨入早衰的暮年,開始走下坡路,即企業追加的投入超過它們給予企業的回報。

其實,企業在每增加一個單位的投入所獲得的產出開始下降之前,就應該停止追加投入了。

從生命周期上看,產品就是從這個點開始轉變為今天的主要盈利產品的。

這是最佳點,相當于汽車最佳的行駛速度或飛機最佳的飛行速度——保持這個速度,我們可以從燃料中獲得最大的效率,從資源中獲得最多的成果。

增量獲益成本的概念不僅適用于獨立的產品、服務、市場或客戶。對于某個企業或行業來說,增量獲益成本的急劇上升通常不只是第一個危險信號,也是最重要的危險信號。

比如在美國的雜志業曾經出現過一個事件:

20世紀50年代初,美國雜志獲取新增訂戶的成本急劇上升。但為了進一步提高發行量,許多雜志支出的費用一時間開始超過新增訂閱費所帶來的回報。

很多人認為面向大眾發行的雜志似乎能帶來更多收入和生意。

然而,這一危機在幾年之內就令許多雜志紛紛關門,而且我們已經看到它還在席卷更多的雜志。

大眾雜志因為無法扭轉增量發行帶來的成本激增趨勢,被迫陷入困境。

03 結語

每天管理者的桌子上都堆滿了問題,它們都在呼喚管理者的關注,卻少有人告訴管理者哪些是要事。

對產品的理智分析,可以保證企業資源的有效利用,幫助企業聚焦機會,認識企業的潛力,為管理者做決策提供指導。


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